誰該對績效管理的失敗負責(zé)？許多人會“理所當然”地認為績效管理既然是人力資源管理的核心部分，那它肯定屬于人力資源部的工作。如果失敗了，那肯定要人力資源部門負責(zé)。

　　在許多的企業(yè)里，績效管理的任務(wù)全部劃歸人力資源部，他們幾乎包辦了除填寫年終績效考核表之外的所有工作，包括考評溝通。而其它管理者卻根本不去關(guān)心績效管理，在他們的觀念中，績效管理完全是人力資源部的事情，自己所必須做的工作，就是完成人力資源部“派發(fā)”的填表任務(wù)，其他與己無關(guān)。這種情況下，人力資源部也不得不因工作任務(wù)繁重，疲于應(yīng)付，最后草草收場，考核表格收齊封存完事。他們再也沒有精力去分析、比對，績效管理在這里成了“認認真真”走形式。這樣的形式主義一定程度上打擊了員工的積極性，不但沒有起到積極的作用，反而帶來了負面的影響。

　　因此，鷹騰管理上市系列叢書之《績效。劍》中強調(diào)，績效管理絕不僅僅是人力資源部門的事情。誠然，績效管理工作需要由人力資源部門來主導(dǎo)實施、跟進反饋并提出改進計劃等，但如果績效管理僅成為人力資源部“一廂情愿”的工作，它終將要走進實施的“死胡同”。正如我們強調(diào)的，績效管理更是一種理念與哲學(xué)，績效管理的實施推進是企業(yè)管理手段和管理方法的一個重大的改革，必然要牽扯一些人的利益，必然要遇到一些阻力，在阻力面前，只有最高管理層不斷地支持、幫助，人力資源部才能更有信心協(xié)同各部門共同完成這項偉大的事業(yè)。但是，在許多的企業(yè)里，高層管理者只關(guān)注結(jié)果（且一般情況下是自己所需要的結(jié)果�。�，至于考核過程中考核什么，怎么考核，只是給予了一般的關(guān)心，一般的參與，而且他們的參與基本上是被動的，或者說是被人力資源部門請求的。這種參與程度完全達不到推動的要求，缺乏高層支持的績效管理必然是一個失敗的結(jié)局。更為不幸的是，當績效考核涉及到利益分配時，如獎金分配、職務(wù)升遷等，高級管理者的長官意志卻反而起到了決定作用，而人力資源部門卻充當在高層授意下的“高級辦事員”的角色。

　　如果出現(xiàn)這樣的情況：當績效管理實施遇到問題，人力資源部門馬上成為“千夫所指”的“替罪羊”時，那企業(yè)只有兩件事可做：一是在相互指責(zé)中，眼睜睜地看著績效管理失敗；二是好好反思，馬上糾正錯誤的觀念，讓企業(yè)的所有員工（包括高層領(lǐng)導(dǎo)）都參與到績效管理中。

　　當我們反思績效管理困境的時候，我們需要清楚地回答：作為高層管理者，你是否已經(jīng)真正地、持續(xù)地對績效管理給予最大的支持？作為各部門主管，你是否認識到自己才是考核的主體，你是否為下屬及部門的績效提高作出最大程度的努力？如果回答是否定的，那么，高層管理者首先要為績效管理失敗負責(zé)任，其次是各部門主管，最后才是人力資源部門。